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Talk 01

大手と何が違うのか。
「また会いたくなる人」に
なる営業。

ドーマン・アイシーの営業は、大手広告会社と何が根本的に違うのでしょうか？

• 粥川

  クライアント目線で考えると、大手広告会社に求めるのって「社内のリソースをうまく動かしてくれる人」なんですよ。優秀なクリエイターやメディアマンを動かせる人。でも、うちみたいな規模の会社に声がかかるときって、大手にできなさそうな相談が多いんですね。そうすると、窓口になる営業そのものが価値になる。「また会いたい」とか「あの人に話せばヒントがあるかも」っていう期待感が、僕らの一番の武器かなと。

• 粥川

  頼られ方も大手さんとは違うんですよね。たとえば「大手代理店はテレビCMやマス広告ばかり提案してくるんだけど、それ以外の領域も提案してほしい」みたいなご相談が結構あって。OOHや交通広告、独自媒体やイベント立案、海外の媒体まで、相手の予算規模に合わせて使うカードを変えられるのが、うちの強みかなと思います。

• 今田

  わかります。僕は今の会社が3社目で大手も中堅も経験してきたんですけど、うちは個人の営業の裁量がすごく大きいんですよ。大手だと営業はあくまで営業、プランはプラン、と分業されてるじゃないですか。うちは「これがやりたい」と思えば何でもできちゃう環境がある。

• 粥川

  今田は以前に、広告のキャッチコピーを書いて入賞したりもしてましたからね。

• 今田

  営業をしながらコピーで賞をいただいたこともありますし、今はテレビ通販の事業を別会社で立ち上げさせてもらってたりして。「営業だからそこはタッチしない」っていう線引きがそもそもないんです。これは大手ではなかなかできない経験であり、違いだなと思いますね。

池戸社長は他社との違いをどのように考えていますか？

• 池戸

  僕は営業こそ最大のクリエイターでありエンターテイナーであり、プランナーだと思っているんですよね。人の心を動かすことが私たちの仕事ですから。規模が大きい会社ほどクリエイティブのコンセプトを別の人に任せる構造になっていますけど、人の心を動かす一番の仕事って実は営業そのものなんですよ。

• 粥川

  そうそう、結局、社長がいつも言っている「ファン作り」に行き着くんですよね。

• 池戸

  自分のファンをどれだけ創れるか。そこに求められるのは人間力であり、感性であり、熱量そしてネットワークです。大手は組織の規律や縦割り、分業の中で仕事をするので、自分で人脈を切り拓いていく機会は実はそれほど多くないかもしれません。そのため自ら人脈を創る危機感やハングリーさが育ちにくい面もあります。

• 池戸

  媒体社、協力会社、会食、飲み会など、あらゆる場でコンタクトポイントを増やしていく。その積み重ねが人との縁になり、信頼になり、やがてファンになっていく。私はそれこそがコミュニケーションの仕事の原点だと思っています。

• 今田

  「人で勝つ」っていう感覚ですよね。お客様も結局「この人だったら時間を取る価値があるかどうか」を見ている。だからこそ、僕らは自分自身を磨き続けることが営業活動そのものなのかなと思いますね。

Talk 02

右から左に流さない。
営業の介在価値を生む発想。

広告営業として「介在価値」が問われるのは、どんな場面ですか？

• 今田

  どこの会社でも扱える媒体って世の中にいっぱいあって、右から左に流すだけの仕事もなくはないんです。でもそれだとどこに頼んでも変わらないので、そこにどんな付加価値が出せるかが営業の介在価値かなと。たとえば「あの社長を知ってるので紹介します」とか、成功事例の引き出しがあって「こういうことやるなら、あそこがこう成功してますよ」と言える。そこに自分なりの味付けができるかどうかなんですよね。

• 池戸

  もっと言うと、クライアントにも答えがないから僕らがいるんですよ。相手が気づいていないけど面白がるであろうこと、何か新しいことを考えているんだけどモヤモヤして言語化できないことに、こちらが価値を見出して形にしてあげる。大手はオリエンがあって、予算が決まっていて、そのシナリオに乗っかる仕事の進め方が多い。でも僕らは、その答えがない領域で勝負しているんです。

• 粥川

  その典型がニューヨークのタイムズスクエアでの1日1回5分だけというプラン広告やドジャース戦アウェイスタジアムの看板広告ですね。ドジャースは僕がロスに半ば遊びで行ったときに見てきたのが出発点で、帰国した翌日にテレビでドジャースのスポンサー事情の特集をやっていたんです。出演者にすぐコンタクトを取って、東京で会いに行って販売権をいただけて。タイムズスクエアも、社長と一緒にニューヨークに飛んで、現地のエージェントに4人ほど会って直接仕入れルートを作ったんですよ。

大手ではなかなかできない動きなんですか？

• 池戸

  大手だと「タイムズスクエアを見に行きたい」と言っても会社が許可できないんですよ。「お客様は誰だ」「自分が行きたいだけだろう」って。でもうちは「いいよ、行こうか」と。そこで得た情報や人脈が、そのまま商品開発につながっていく。誰もまだ売っていない媒体を、自分たちの足で仕入れてきて商品化するという発想なんです。

• 今田

  国内でもそうですよね。セントレア空港の到着エリアには柱が国内線、国際線を合わせて100本強あるのですが、そこもゼロから媒体化したり、最近だと那覇空港や駅でも新たに媒体化した例があります。

ただの柱を、広告商品にしたということですか？

• 池戸

  そうなんですよ。ただの柱、ただの壁を「ここを広告媒体にしたら面白いな」と思って申請して、媒体化して、クライアントをつける。これも結局、相手がまだ気づいていない価値を先に言語化しているのと同じことなんですよね。申請して通ったらラッキー、ダメだったら仕方ない。本当にライト感覚ですよ。楽観的にダメ元でやる。それがうちのカルチャーかもしれないですね。

• 粥川

  ドーマンっぽい営業の話だと、先日も新橋のSL広場の事例がありましたよね。東京の協力会社さんと雑談している中で、「来月、新橋のSL広場の後ろに新しいデジタルサイネージが建つんですよ」っていう情報をいただいて。資料を見た瞬間に「これはあの会社に売れる」という直感が社長に降りてきたようで。すぐ名古屋のクライアントに提案したら、翌朝9時に「昨日の提案、やるわ」と電話があったっていう。

• 池戸

  お客様にニーズがあったから売ったわけじゃないんですよ。「あの人にこれを見せたら面白がるな」というのを、こちらが先回りして提案する。答えがないからこそ、僕らが介在する意味があるんです。差別化する最後のところは、結局「人」なんですよね。人間力、人格、感性、熱量。それらをまとめて付加価値として高めていく。介在価値の源泉は、最終的にその営業自身なんですよ。

Talk 03

粗利2万円からの東京。
苦しさが教えてくれたリアルの価値。

2020年の東京進出。立ち上げ直後にコロナ禍が直撃したと聞きました。

• 池戸

  そもそもは、シンプルに日本で一番でかいマーケットに拠点を置きたかったんですよ。情報、人、クライアント、すべてが集まっている場所で地に足をつけて営業しないと、広告で勝負していく我々の本気度がお客様に伝わらないんじゃないかと。20年経った頃に、そう強く感じて東京に出ようと決めたんです。

• 今田

  僕がその一人目で東京に行くことになって、2020年の春から行ったんですけど、マンションとオフィスを借りて「来月から頑張るぞ」というタイミングでコロナが直撃してですね。ひどかったですよ。半年間も営業して、僕の個人の粗利が2万円だったことを今でも覚えています。

• 粥川

  あの頃は営業したくても人に会えない期間がしばらくありましたよね。

• 今田

  クライアント先に行っても「なんで来るんだ」と怒られた時もありました。次第に精神的に追い込まれて、神社で御札を買って、毎日祈願するようになりました。京セラの創業者、稲盛和夫さんの本を読んだり当社のフィロソフィーブックを身近に置いたりして、心の在り方を整え直していたら、ようやく東京での初受注につながりました。決まったときは泣きましたね。

撤退という選択肢は浮かばなかったんですか？

• 今田

  それは一度もなかったですね。東京マーケットは僕の感覚ですけど名古屋の25倍から30倍はあると思っていて。広告営業ってやることは一緒なので、どうせなら大きな市場でやろうと。あとはやっぱり、名古屋の数字に助けられたのが大きかった。組織でいることの大切さを本当に感じました。

• 池戸

  会えないことの悔しさって、理屈抜きに来るんですよね。あの頃、経営者として「もっと頑張れ」とも「会いに行け」とも言えない。言えないけれど、こつこつアポイントを取って、そのときに会ってくれた人たちが、コロナ明けにクライアントになったり価値ある情報をくれたりしているんですね。リアルの積み上げって、やっぱり強いんです。

• 粥川

  コロナ禍でも工夫はしていて、タイムズスクエア広告の特設WEBページを作ってSEOやリスティングにお金をかけたんですよ。そうしたら検索で上位に上がるようになって、問い合わせが来るようになった。今もそこから案件が継続的に生まれていますね。

• 今田

  コロナが明けてからは、東京で得た情報を名古屋のクライアントに提供するという流れもできてきて、今期だけでも東京発の情報が名古屋で採用されたケースが結構あるんです。苦しい時期があったからこそ、今の東西連携の手応えがあるのかなと思いますね。

Talk 04

フィロソフィーが導く、
ドーマンが本当に求める人物像。

経営の軸であるフィロソフィー。そこから見える、求める人物像とは？

• 池戸

  うちには「ドーマンフィロソフィー」という53項目の行動指針があるんです。1番目に「心をベースに経営をする」、2番目に「結果＝考え方×熱意×能力」と書いていて。能力がいくら高くても、考え方がマイナスだと掛け算ですから全部マイナスになってしまう、京セラの稲盛さんの教えを記しています。だから僕が一番見ているのは、結局「考え方」なんですよ。

• 今田

  僕は転職組ですけど、前職にもフィロソフィーはあったんですよ。朝礼で読んだりして。ただ、日常の仕事の中で落とし込まれていたかというと、そうではなかったんですよね。ドーマンではハンドブックとしてまとめられているので、ミスやトラブルが起きたときに「フィロソフィーのこの部分が足りてなかったな」と振り返れる。本当に道しるべのように使っています。

社長から見て、ドーマン・アイシーに合う人ってどんな人ですか？

• 池戸

  明るさと元気と素直さがベースにあって、「こうしたい、ああしたい」という思いを行動にまで落とし込めるガッツがある人。たくさんの人を観察してきて、最終的に行き着くのはそこなんです。一周回ってガッツになっちゃう。

• 粥川

  逆に難しい人もはっきりしてますよね。

• 池戸

  逆に難しいのは、周りのせいにする人、感謝しない人、努力を継続できない人。これが成長しない人の三大条件だと僕は思っています。これってフィロソフィーの考え方とちょうど裏表なんですよ。マイナスの考え方では、仕事にやりがいを見出せないのも当然だと思います。

• 今田

  営業っていろんな人と関係を作っていく仕事なので、根が素直で、感謝のできる人のところに人は集まるんですよね。ドーマンで働くうえで、営業経験はあった方が嬉しいですけど、マストではない。姿勢と人間性のほうがずっと大事だと思います。

• 粥川

  やりがいの話で言うと、僕は自分が携わった広告物を実生活の中で見られる瞬間がすごく嬉しいんですよ。旅行が好きなので空港もよく使うんですけど、「あ、これうちの実績だ」って。それがお客様の成果やエンドユーザーの反応につながったときが、一番満たされますね。

• 今田

  僕も新卒のときに自分が出した広告が初めて世に出た瞬間の嬉しさは今でも持っていますし、今はそこから一歩進んで、会社全体のステージをどれだけ上げられるかというところに面白さを感じています。フィロソフィーに共感して、自分で動ける人なら、ここで本当に成長できると思いますね。

• 池戸

  25年間、僕が先頭で走ってきたドーマン・アイシーですが、これからは社員のみんなが自分で事業を提案して、自分たちの未来をデザインしていける会社にしていきたい。フィロソフィーを軸に、物心両面の豊かさを担保しながら、強くて尊敬される会社を一緒に作っていける人と出会いたいですね。